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【案例】销售目标定多少?数据分析来定

A公司在很早以前就注重目标管理,但由于缺乏规范的预算体系,预算目标的管理很难系统性地开展。


为了解决这个问题,该公司于2012年开始尝试建立系统性的预算体系。从原先的财务核算团队找了两个工龄足够长的人专职做预算相关工作。当时面临的问题是,不知道这个工作做得有没有意义、从哪些地方着手来保障预算工作可以体系化地执行下去。


经过一年的积累,尽管预算工作的水平仍然很低,但由于每月的例会上都会讲到实际执行的情况与目标的差异,在总经理的大力支持下,业务团队慢慢接受了预算思想,经常和预算部门交流业务上的信息。


从2013年开始,预算工作开始成熟,形成了从营销制定、采购计划、生产计划、产品研发、全面费用预算的整套预算思路,且不再单单是财务在做预算,而是形成了预算项目组来开展这项工作。考虑到过去一年行政命令做增量预算存在很多不合理性,我们创新了预算目标的方式。首当其冲的是销售预算的创新。


A公司长期以来是以出口渠道为主的销售方式,因而销售目标的制定主要是以出口销售额的制定为主。该行业内有10来家主要的竞争对手都通过报关的方式进行出口销售业务,因而可以获取相关的出口销售数据。于是我们将这一部分小样本的海外销售市场份额和市场容量作为我们销售目标制定的起点。在这个样本之内,我们精确掌握了我们在各个细分领域的销售份额。


同时,行业协会和几家专业媒体都有比较可信的行业数据。之所以说数据可信,是因为世界上该行业的产品90%由中国企业提供,基本上都是通过海关报关方式出口到世界各地的,因而数据准确性毋庸置疑。同时,行业协会和这些专业媒体广泛对行业动态进行分析,因而每年都会发布比较权威的下一年度市场容量数据。有了市场容量,有了市场份额,是不是销售预算就比较好制定了?


明年销售目标=今年的市场容量*(1+市场容量增长率)*今年的市场占有率*(1+占有率增长率)。


从此以后,每年我们制定年度预算的第一个环节就是打开世界地图,在每个区域分析我们的市场份额、客户的需求和总体市场容量,由此形成业务团队的奋斗目标。


其实这个目标最重要的就是市场占有率的目标,我们不再以行政命令的增量目标作为销售目标,而是以科学的测算为基础的奋斗方向。在某一些区域,我们的市场占有率已经很难再提高了,而在一些其他的区域,我们的市场占有率还有很大的提升空间。我们据此调整相应的资源分配以保证销售目标能够实现。


目标制定清楚了,还需要有可实现的方案来落地。于是销售团队会搜集我们所有客户未来一年的业务事项,以此来作为我们每一个项目具体要跟进落地的载体。其中已有的项目能够涵盖我们大部分的预算目标,还有一些差距就作为销售团队努力的方向,预算项目组组织大家开专题会一起讨论如何实现,大家分别从老客户新产品、新客户老产品、老客户老产品增量、新渠道、细分市场盲区等角度一起讨论可行性。


经过几轮研讨,再加上多方收集的信息,团队智慧、情报的共同碰撞,大家对于这些差距变得越来越自信。年底的目标责任状大家都是信心满满。最重要的是,整个销售团队在整个预算项目的实施过程中,对如何挖掘市场机会、如何评估内外部风险、如何进行团队协作沟通,整个团队力往一处使,共同寻找突破口,勇敢面对越来越激烈的竞争环境,建立了敢于“虎口拔牙”抢夺市场份额的决心和信心。


作为年度预算的起点工作,销售目标已经制定清楚了。接下来的产品方案、采购计划、营销方案都是与之相配套的具体工作,就有充分的依据了。整个预算工作的头绪非常清晰,未来预算执行情况的分析很充分,预算的体系就很完备了。由此还带动财务部门深度融入具体业务之中!


打开世界地图制定预算目标,已经成为A公司独特的预算传统!

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