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用管理会计思维来解读“阿米巴”

稻盛和夫先生用两个五百强证明了稻盛经营学的有效,然而很多人实施阿米巴,却不能如稻盛先生一样带领企业走入五百强,甚至陷入更深的困境。坤睿咨询十一载,帮助近百家企业应用管理会计工具助力企业健康可持续发展,与数百家企业的高管进行过深度沟通,发现了一些规律,也借此机会跟大家一起分享,读者但有一点启发,也是我们的荣幸。


企业的管理者最难修炼的能力是两个方面的能力,一个是全局观或者说系统观;另一个是前瞻思维或者说战略思维。


稻盛先生的经营实学基础来源于管理会计,我们知道,在管理会计领域有收入中心,成本中心和费用中心一说,但是企业经营过程中,有人管收入,有人管成本费用,无人对利润负责,于是管理会计里面就有了一个内部公司制一说,这个内部公司制是虚拟的利润中心。阿米巴的原型是否来源于内部公司制不得而知。但是一方面从成本中心转向利润中心,像经营者一样思考,无疑对帮助大家建立全局观和系统观是有非常大的帮助的。但是很遗憾的是,很多实施阿米巴模式的公司,用阿米巴的数据来考核,来分配收益,这样就激发了人性中的“恶”,开始为了捍卫自己的“阿米巴”权益来“窝里斗”。另一方面,经营需要有“成长性思维”,利润“阿米巴”可视化团队的成长,这可是比物质奖励更加有“营养”的精神奖励呢。


“阿米巴”是工具,如同一把刀,有人用它来切菜,有人却用它来伤人。“阿米巴”本无错,关键是要恰当的用。




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