做懂业务的人力资源总监？先来思考一下这些问题

“做对的事情”远比“把事情做对”重要！

作为一名人力资源总监，老板的问题、同事的问题、招聘的问题、培训的问题、员工关系的问题、员工离职的问题、职业生涯规划的问题……每天都忙碌至极、神思耗尽，到底哪些才是“对的事情”呢？

下面，我将从“事”和“人”两个角度来探讨这个问题，希望能对您有所帮助。

“事”的角度

“事”的角度，可以从“投资活动”和“经营活动”两个部分来看。

投资活动

公司的产品战略、市场战略上有哪些关键人才需求？不同的模块哪些能力才是关键能力？根据团队的现状，哪些是需要补足的能力？

结合培养周期和招聘周期，哪些岗位的招聘周期需要六个月？哪些需要一年？哪些需要三年？培养周期上，哪些需要六个月？哪些需要一年？哪些需要三年？

如果一直找不到合适的人选，组织能力如何架构、团队如何组合才能实现目标？需要打造怎样的体系？有哪些人才需要外部储备？

哪些渠道可以发展为战略渠道？这些战略渠道的选择标准是什么？战略渠道的绩效如何管理？战略渠道的机制如何设置比较合适？

公司的激励机制上是否需要长期激励机制？是否有足够的能力来架构长期激励机制？如果不可以，有哪些资源可以借力？

公司人才体系中哪些环节有重大风险，如何建立风险防范体系？要提升总体的人才产出能力，关键成功要素有哪些？如何落实到责任人和跟进完成时间？

经营活动

公司战略落地的过程中，如何缩短培养周期？如何缩短招聘周期？

不同层级的管理者和员工，他们的关键能力差异在哪里？哪些能力需要通过招聘来实现？哪些能力需要通过培训来实现？哪些能力需要通过师带徒来实现？哪些能力需要通过他们的历练“撞南墙”才有效果？为了让公司承担更少的“撞南墙”风险，HR应该做哪些事情来避免、降低或者分散这些风险？

实现公司经营目标的关键驱动因素中跟人才相关的有哪些？

公司各部门提出的需求清单中，哪些是可以满足的？哪些是无效的，不需要满足的？不需要满足的是否跟需求部门做好了充分的沟通确认？哪些是满足不了的？满足不了的是否寻求上级部门的支持？

在系统内没有解决方案的时候，哪些外部资源可以利用？做好充分的跨部门沟通确认工作之后，是否整理出了部门的关键行动计划？这些关键行动计划是否落实了责任人和完成时间？这些关键行动计划是否足以支持公司整体目标方面关于人才能力建设方面的需求？为了中长期人才战略，现在应该要做好哪些工作？

“人”的角度

上面说了“事”的角度，下面再来看一下“人”的角度。

从公司整体健康可持续发展的角度，我的团队和各部门的团队应该是什么模样？人与人之间应该有什么样的价值观纽带？哪些态度和行为是值得鼓励的？哪些态度和行为是不合适的？哪些态度和行为是红线的，是否有清单和案例？

我们是否有了明确的定义？是否把爱、关怀和原谅融入了日常的细节中？是否有坚持带领团队成长精进？

团队之间的信任是建立在共同价值观的基础上，还是只建立在上下级职位的简单服从上？团队之间的沟通是否有考虑正式沟通和非正式沟通？

实现团队管理目标的关键事项有哪些？是否需要及时有效输出？是否需要及时有效监控？这些思路哪些可以用流程来检验？哪些可以用管理办法？哪些要用标准？哪些要用制度？我们现在有哪些？我们是否需要增加哪些？我们增加的是否是最重要的？如果这些问题都回答了，那我如何做可以让这些重要的工作实践下去？

作为人力资源总监，我需要问我们的团队，上述这些问题是否有答案，在帮助大家找到答案寻找最合理方案的过程中，我可以做的增值活动有哪些？哪些是创造价值的活动？哪些是不创造价值的？

我是否始终用“是否可以帮助企业健康可持续的发展”的标准来检验大家的决策质量？我的认知是否有盲点？用什么样的方法可以检验我的盲点？我可以求助于哪些资源帮助我的认知结构相对完善?

我相信，上述这些问题的场景不同，每个人的答案也会不同，但到底什么才是“对的事情”？仁者见仁智者见智，期待大家的分享。