企业产品战略如何定 利润是否够高?真正值得做的产品

要去哪

产品战略就是选对值得做的产品、淘汰不该做的产品。目标是三年销售变利润。

很多制造企业都有一个共同困惑：产品线一年比一年多，车间一年比一年忙，账上的利润却一年比一年薄。

客户要什么就做什么。今天来个客户要A产品，做。明天来个客户要B产品，也做。看上去是在抓住每一个机会，实际上是在每个机会上分散有限的子弹。

这不是勤奋，这是战略懒惰。

产品战略不是让你多做几个产品，而是让你在正确的赛道上，找到真正值得做的产品，砍掉那些正在偷偷吃掉你利润的产品。

什么样的产品是值得做的？四个标准：

好在哪

某高端电路板制造企业的创始人刘总，2020年收购了另一家电路板企业，收购时这家公司年营收3亿，利润率只有3%到4%。

认真算一下，一年到头忙下来，利润只有1000万左右。

当时公司接了大量来自头部通讯企业和大型汽车集团的订单。大体量客户，名头响亮，但利润薄如纸。

刘总做了一件事：

不是砍客户，是砍低价值的产品和订单。他对产品线做了彻底的量化分析——哪些产品利润好、需求刚、市场在向上走？

哪些产品看起来有收入，但算上账期、返工、售后，实际上在亏钱？

砍完之后，营收没有大幅增长，但利润率从3%-4%大幅提升。有了利润，买一流设备，招一流人才，做高端产品。高端产品被客户锁定，55%的客户主动缩短了账期。

2026年规划冲刺7亿营收。

反过来推演：如果刘总不砍，继续接这些薄利订单呢？

一年利润1000万，没钱买新设备，设备老化精度跟不上，只能做中低端产品。招三流员工，流动率高，效率低，良率差。客户不满意，订单越来越少，利润越来越薄。

三流变四流，四流变五流。这个循环一旦启动，没有外力介入根本停不下来。

难在哪

找准高价值产品，说起来四个标准，做起来三座大山。

 大多数企业判断一个产品"好不好"，依据是什么？

去年卖了多少。毛利率大概多少。客户反馈如何。全是模糊的、感性的、无法量化的判断。"需求刚"怎么算？"势能好"用什么指标衡量？"有差异"和谁比？

没有标准，就没有共识；没有共识，就没有行动。

 产品的成本核算，在制造企业里是出了名的复杂。

跨月甚至跨年的订单，材料价格波动，产能分摊方式不同，同一个产品可能月初算盈利、月底算亏损。算不清当下的盈利能力，产品决策就是盲飞。

 最难的是这一关。

就算你算清了哪个产品亏损，你敢不敢砍？这个产品可能占总收入的20%，砍掉它，销售额掉一大块，你怎么跟团队交代？怎么跟投资人交代？

人性天生厌恶损失，砍一个"有收入"的产品，比增加一个新产品难十倍。

破现状

大多数企业怎么做产品决策？

客户要什么就做什么。有订单就接。不主动判断产品价值。年度的产品规划会上，看去年哪个产品卖得多，今年就多投。哪个产品客户投诉少，就先留着。

这叫什么？

被动响应的本质是用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。它让你感觉每天都在忙——接单、排产、交付——但你从来没有问过一个根本问题：这些订单，哪些在创造价值，哪些在消耗价值？

后果是什么？双毁。毁产品——产品线越来越乱，没有一款能打。毁企业——资源配置越来越分散，没有一个方向能形成壁垒。

立观点

用数据和标准判断每一个产品的真实价值。需求是否够刚？不是看客户催不催，是看市场缺口有多大。势能是否够好？不是看今年增长率，是看行业趋势和替代品威胁。

差异是否够大？不是看自己觉得好不好，是看客户有没有其他的选择。利润是否够高？不是看毛利率，是看扣除资金占用、售后返工之后真正的净利润。

企业的资源永远是有限的。钱有限，人有限，时间有限。你不做选择，市场会替你做——用利润下降、用客户流失、用被竞争对手甩开的方式。

产品战略的本质不是加法，是减法。不是你能做多少，是你敢不做多少。