高薪挖人却提不动业绩? 组织卡点要先量化

组织能力的瓶颈是设计出来的，不是招人招出来的；

找不到七寸，招再多能人都是填无底洞。

越挖越贵，越贵越空

有个老板跟我算过一笔账：过去三年，他为了「补强团队」，年薪从三十万挖到八十万，再挖到一百五十万。人是越来越「高级」，可组织的产出非但没涨，有些业务线还倒退。

他问我：是不是钱给得还不够？

我的判断恰恰相反—— 你不知道卡点在哪，

就只能靠「堆人」去赌，赌错了，就再加钱挖一个更贵的来赌。

组织能力，不是个人能力的加总

这里有个很多人没想透的点：组织能力不等于个人能力的简单相加。

把一群高薪能人凑在一起，未必能变成一个高效的组织。相反，一个结构合理、机制清晰的团队，用普通人也能做出超额的绩效。

这就是坤睿在组织能力设计上的核心判断——

反过来，如果业务设计是乱的——职责不清、流程打架、关键环节没人负责、低价值环节挤满了人——那你挖再多能人进来，他们要么被琐事困住，要么互相踩脚，个人能力根本释放不出来。

这时候，你看到的「产出低」，其实是组织这台机器的传动出了问题，而不是零件不够好。

真正的难点：七寸在哪

那怎么才知道组织的卡点在哪？这是最难的一步。

大部分企业的做法是「感觉」：觉得销售不行就挖销售，觉得研发不行就挖研发，觉得管理不行就挖个「高管」。可这种「头疼医头」的判断，往往连病根都没摸到。

你以为缺的是「人」，其实缺的是「把活理顺」。

坤睿的方法很朴素： 把组织的每一个环节拆开，看清楚每一段流程、每一个岗位、每一项职责，到底哪个环节在拖后腿、哪个环节在空转、哪个环节是制约整个系统产出的「七寸」。

这个七寸，可能是一个流程节点，可能是一个职责的缺失，也可能是一个本不该存在的工作——但一定不是「再来一个能人」就能解决的。

有一个大型注塑机行业的拟上市企业，就卡在这样一个环节上：表面看是产能上不去、交付老延误，老板第一反应是「加人、加设备」。

可真正量化之后才发现，瓶颈根本不在生产线，而在几个关键环节的协同断了档。找准了这处七寸，一招就破了多年的困局——不是靠砸钱挖人，是靠把卡点疏通。

破现状：堆人是懒惰，不是勤奋

为什么那么多老板迷信「挖人」？因为堆人看起来最省事——花一笔钱，把人请进来，剩下的交给时间。至于这个人对不对、卡点在哪、组织该怎么调，这些费脑子的事，都往后放。

可堆人的代价是巨大的：工资成本一年比一年高，组织却一年比一年臃肿，真正的问题被「新人」这个表象盖住了。

更要命的是，新来的能人发现组织转不动，待不了多久就走了——你花大价钱挖来的人，最终成了你「招人无效」的新证据，然后你得出一个更糟的结论：还是钱没给够。

立观点：先找七寸，再谈人才

回到开篇那个老板。他真正该做的，不是继续加码挖人，而是先停下来，把组织的「七寸」找出来。

坤睿对组织能力的观点很硬： 你找不到制约产出的那个点，

招进来的每一个能人，都只是在往一个有洞的水桶里倒水——人越贵，漏得越多。

所以，别再问「我该挖一个多贵的人」。

先问一句： 找准了七寸，一招就能破万难；

找不准，招再多能人，都是填无底洞。