订单很多，却越来越不赚钱？ 该重新量一量产品价值

产品卖不动，老板的第一反应是什么？

十有八九是：销售不行。于是加提成、搞促销、换销冠，三板斧轮着来。折腾一圈，销量可能短期冲一波，但很快打回原形，利润反而更薄。

问题出在哪？

出在你把一个当成了来治。

高价值产品不是「卖」出来的，是「势能」托起来的。产品有势能，销售是顺水推舟；产品没势能，销售是逆水行舟——桨划得再快，船还是往后退。

要去哪：找到高价值产品

什么是产品战略？产品，是满足客户需求、获取利润的载体；战，是往哪里投入；略，是淘汰什么。

产品战略，就是在正确的赛道上选对值得做的产品、淘汰不该做的产品。

而衡量一个产品值不值得做，有四把尺子：。

四条同时满足，才叫高价值产品。

好在哪：一正一反，两条路

需求刚，市场天然认可，客户主动找上门；势能好，风口在这里，越做越顺；有差异，对手难以复制，客户只能选你；利润好，每一笔订单都在积累财富。

产品价值高、利润充足，一流人才来了，一流技术来了，专利来了，竞争壁垒越筑越高，良性循环启动——三年销售变利润。

产品价值低，投产比就低，每一笔订单都在填坑；利润持续消耗，就没有资源吸引一流人才和核心技术；产品竞争力越来越弱，你在原地挣扎，对手已经占领好赛道。

等你反应过来，市场已经关门，再无立足之地。

同样是做电路板，某高端电路板制造企业的创始人刘总就把这两条路都走了一遍。

2020 年他收购企业时，年营收三亿，利润率只有 3%-4%。当时的产品结构，大量订单来自头部大客户的低利润业务——量大、名头响、就是不挣钱。

这就是典型的「没有势能」：需求是有，但没差异、没利润，每一笔订单都在给别人做嫁衣。

难在哪：三道关，关关难过

找准高价值产品，说起来简单，做起来难，难在三道关：

产品好不好，要有标准，而且标准能量化。难在哪？

难在几乎没人认为应该有量化标准——大家习惯了凭感觉：这个产品客户要得多，就是好产品。标准不量化，资源打水漂。

要算清每个产品的当下盈利和未来潜力。

算不清当下，你可能每天都在做亏本买卖；算不清未来，你可能把资源全押在夕阳赛道上。

难在产品核算是跨月甚至跨年的，跨期核算极其复杂，多数企业的账根本算不到产品这一层。

淘汰低价值产品，不看当下收入——哪怕它现在有收入甚至有利润。

难在人性存在侥幸心理：万一明年就好了呢？但不淘汰，良性循环永远启动不了。

破现状：最常见的错误做法——被动响应

绝大多数企业找不准高价值产品，

根源是一个现状：。

客户要什么就做什么，有订单就接，从来不主动判断产品价值。销售带回订单，生产照单排产，财务月底一看，忙了一年不知道赚没赚。这就是用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。

后果是双毁：毁产品，毁企业。

刘总曾经的 3%-4% 利润率，就是被动响应的代价——大客户要，就接；有订单，就做。至于这个产品需求刚不刚、势能好不好、有没有差异、利润好不好，没人问过。

立观点：量化产品价值

破局之道只有四个字：。

用数据和标准判断每一个产品的真实价值——需求够不够刚，势能够不够好，差异够不够大，利润够不够高。

刘总做了什么？砍掉那些头部大客户的低价值业务，聚焦高端电路板。注意，是砍——那些业务有收入、有名头，但数据摆出来，四把尺子一条都不占。

结果：营收没有增加，利润率大幅提升；有了利润，购买一流设备、招募一流人才，高端产品被客户锁定，55% 的客户主动缩短账期；2026 年规划冲刺七亿营收。

同样的产能，同样的团队，变的只是产品结构。

这就是量化产品价值的力量——

企业资源永远是有限的：钱有限，人有限，时间有限。把有限的资源押在没势能的产品上，是对资源最大的浪费。

产品卖不动的时候，先别急着骂销售——用四把尺子量一量你的产品，答案可能就出来了。